Infodatnet: Los "cadáveres" que está dejando Amazon en su camino hasta los 1.000 dólares por acción

Portada Marca esta fecha en el calendario porque se trata de un hito que pasará a la historia: el pasado 30 de mayo de 2017, Amazon cruzaba la barrera de cotización de los 1.000 dólares por acción. El hecho en sí no es nada sorprendente para quienes hayan seguido la trayectoria meteórica de la compañía en estos últimos años. Es el camino que ha seguido esta startup fundada hace casi 23 años por Jeff Bezos (dato curioso: su apellido proviene de su padrastro adoptivo, Miguel Bezos, cubano de familia originaria de Valladolid).

Su estrategia enfocada hacia un trato con el cliente irreprochable, unida a los bajos precios y márgenes estrechos, le ha valido para expandirse por todo el mundo. Hasta el punto de alcanzar el cuarto puesto mundial por capitalización bursátil. Sin embargo, este nivel de éxito no se alcanza sin crearte algunos enemigos. Algunos intentaron enfrentarse a Amazon y perdieron, dejando un reguero de cadáveres por el camino.

La capitalización en bolsa: el ranking de ganadores y perdedores

La capitalización de una compañía se mide multiplicando el valor de cotización de su acción por el número de títulos en el mercado. Esta cifra representa el valor de todo el negocio en un momento dado, con la información y expectativas que se tienen sobre su futuro. La mecánica de la bolsa es más sencilla de lo que se cree: si crees que está barato, compras; si crees que está caro, vendes. O, dicho de otra manera, compras cuando crees que va a subir o vendes cuando crees que va a bajar. Cotizacion

Dicho esto y a juzgar por la trayectoria de los últimos meses, los inversores de Amazon lo tiene claro: AMZN "está barata" y por eso compran. ¿Cómo se compara la capitalización bursátil de Amazon en el top mundial? Ranking

En el gráfico superior se muestran las compañías más grandes del mundo en términos de capitalización. Las cifras se muestran en miles de millones de dólares americanos (billions en inglés). En esta tabla, Amazon se encuentra en el cuarto puesto con 482.900 millones de dólares, situada entre Microsoft y Facebook. El primer puesto está ocupado por Apple, con casi 330.000 millones de dólares de ventaja.

Para encontrar a un competidor de Amazon del sector de la distribución o retail, tenemos que bajar hasta el puesto número 14 donde se encuentra Wal-Mart con casi 240.000 millones de dólares. cotización ama Lo más interesante es que Amazon alcanzó y superó la cotización de Wal-Mart en el 2015, 21 años después de su fundación. Pero lo más sorprendente es que sólo requirió dos años más para doblar al gigante de la distribución física. ¿Dónde quedan otros grandes de la distribución mundial, tanto online como offline? La clasificación quedaría de la siguiente manera:

Alibaba (el Amazon asiático, en el séptimo puesto mundial): 360.120 millones de dólares.
CostCo: 79.581 millones de dólares.
eBay: 39,12 millones de dólares.
Best Buy: 18.170 millones de dólares.

Para dar un poco más de contexto, El Corte Inglés facturó 15.220 millones de euros en 2015, con un beneficio de casi 160 millones de euros (poco más del 1%). Aunque esta compañía no cotiza en bolsa, su facturación de un año roza la capitalización de Best Buy, el retailer centrado en electrónica de consumo.

Todas estas cifras son la consecuencia del campo de batalla que se está librando en la distribución en todo el mundo. Una guerra con víctimas que tienen nombres y apellidos.

Los cadáveres de Amazon

Llevar un negocio de distribución minorista hoy en día es complicado. La variable más importante que mide la salud de este tipo de negocios es el ritmo de apertura de nuevos centros. Sobre el papel, cuantos más centros, mayor será la facturación total de su conjunto y así pasar de 10 a 20 ubicaciones debería duplicar los ingresos. Como es obvio, esta fórmula funciona siempre y cuando las ubicaciones sean adecuadas al producto y tipo de cliente que se busca.

Otra forma de aumentar los ingresos es optimizando los centros existentes, pero requiere un esfuerzo diferente. En cualquier caso, lo cierto es que la demanda que satisfacen los establecimientos físicos encontró en Amazon una forma más cómoda (y barata) de hacerlo. Porque los establecimientos de ladrillo suponen un coste fijo enorme que no es escalable: su clientela se reduce al radio de acción en el que actúa. Unas decenas de kilómetros. Mientras que Amazon actúa libre de las ataduras de los átomos.

Así, el impacto de este gigante ha dejado a su paso los cadáveres de competidores que menos hicieron por transformarse digitalmente en EEUU:

Circuit City: 2008, electrónica de consumo. Fue uno de los reyes de la distribución de electrónica de consumo. La cadena más exitosa de finales del siglo XX. Sin embargo, una serie de decisiones y amenazas externas le dio la vuelta a la compañía. Políticas de precios demasiado agresivas, ejecutivos clave que se marcharon a la spin-off CarMax, una expansión geográfica a ubicaciones poco rentables y la combinación de aplastamiento online de Amazon y offline de Best Buy acabaron con la compañía.
Linens & Things: 2008, productos para el hogar. En su apogeo llegó a tener 589 tiendas por todo el país y más de 17.000 empleados. El estallido de la crisis subprime unido al hundimiento del mercado inmobiliario así como la presión de Amazon en el sector acabó por sellar su destino. Se vendió a un grupo inversor que lo transformó en una operación 100% que fracasó y acabó vendido a otro grupo que lo integró.
Blockbuster: 2010, alquiler y venta de películas. Amazon entró es este mismo espacio en 2004 ofreciendo una tarifa plana de alquiler de DVDs físicos, combinando el servicio online con la entrega física. Aunque en realidad, quien selló el destino de Blockbuster fue Netflix por razones evidentes.

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon no es al azar: las ubicaciones de la cadena se solapan con las ciudades más importantes para Amazon
Borders: 2011, librerías. ¿Puede haber un sector en el que Amazon fuera una amenaza más obvia? Borders abrió sus puertas hace cuatro décadas y llegó a tener hasta 659 tiendas. Sin embargo, creyó que podría hacer frente a la amenaza online ignorándola y abriendo en más ubicaciones. Llegó tarde a la web, a los ebooks (llegó a coquetear con la adquisición de Barnes & Noble) y se endeudó en exceso, provocando el impago y posterior bancarrota.
General Atlantic & Pacific Tea: 2015, cadena de supermercados. Fue aplastada por la parte baja del mercado desde Walmart, CostCo y Target y por la parte alta desde Whole Foods, la misma compañía que Amazon adquirió la semana pasada. La única manera que tienen estos gigantes de mantenerse a flote frente a la amenaza naranja es arrebatando la cuota de mercado de competidores más débiles. O, directamente, comprando sus activos cuando entran en bancarrota como ocurrió en este caso.
RadioShack: 2015, electrónica de consumo. Otro protagonista de un mercado gravemente afectado por internet, RadioShack llegó a operar en varios países y tener más de 6.000 tiendas antes de quebrar y transformarse en una versión online de lo que fue. Junto con Circuit City, ambas fueron echadas de la partida entre Amazon y otras cadenas como Best Buy.

Pero esto no es todo. La cadena Sears, mítica en el país, también se encuentra contra las cuerdas. La crisis del sector de distribución al por menor se ha cebado especialmente con las marcas de ropa. GAP, American Apparel, Wet Seal o Quicksilver son algunos ejemplos emblemáticos de compañías que no han sabido responder al desafío online y han quebrado o se encuentran en proceso de reestructuración.

Tal vez, lo más llamativo de esta decadencia son los centros comerciales abandonados. Antes eran el símbolo del poder del sector, así como del estilo de vida americano, los centros comerciales se han convertido en mastodontes de otra era.

Establecimientos cerrados y abandonados que se caen a pedazos.

La decadencia de un centro comercial es como el problema del hueco y la gallina: cierran las tiendas porque viene menos gente, que a su vez tienen menos razones en acudir a él por la falta de oferta.

Aparcamientos vacíos, ausencia de rótulos y delincuencia es lo que le espera a un centro comercial.

Sin tiendas, los consumidores no pasan el rato ahí ni se detienen en los restaurantes, bares y establecimientos de comida rápida, que también sufren el abandono.

Dejan a su paso imágenes de una época de esplendor, una edad de oro en la que los consumidores pasaban las tardes de fin de semana comprando, comiendo, charlando y viendo películas en el cine. Cuando quedan abandonados, la criminalidad aumenta al mismo ritmo que se deprecian los terrenos a su alrededor. De ahí que los ayuntamientos busquen alternativas a estos edificios. Pero eso ya es otra historia.

La caída de las grandes superficies, ¿oportunidad para las pymes?

supermercado Tradicionalmente, las grandes superficies han gozado de gran poder de negociación ante las marcas. La disposición dentro del plano, el pasillo e incluso la estantería en la que colocan tu producto está muy cotizada. Con el objetivo de aumentar el rendimiento de cada metro cuadrado de superficie y maximizar su rotación, las grandes distribuidoras deciden quién entra y quién se queda fuera.

En el caso de España, la crisis favoreció la aparición de las marcas blancas, más baratas y de calidad muy similar a las "auténticas". Todo ello benefició a los consumidores y otorgo un poder de negociación aún mayor a las superficies, pero a costa de las pymes. Marcas menos conocidas que perdían el alma por venderla a un precio cada vez menor.

Si las marcas quieren arrebatar el mango de la sartén, este es el momento idóneo

A estas empresas también ha llegado la transformación digital, más que como una amenaza, supone una oportunidad para conectar de nuevo con el consumidor. Una relación que nunca han podido disfrutar por estar al alcance de las ligas superiores, pero que ahora tienen a su alcance gracias a medios digitales.

El poder de la distribución siempre ha residido en su capacidad para mover producto pero, ¿y si esa fortaleza se convierte en debilidad? Amazon va a por todas, desde la electrónica de consumo hasta los alimentos frescos. Entregas en menos de 2 horas. Y esto atenta contra los grandes distribuidores. Es por esto que ahora hay una ventana de tiempo para las pymes.

Las empresas menos poderosas tienen la oportunidad de construir una conexión con el cliente final antes de que Amazon cierre ese hueco por completo. De lo contrario, pueden acabar siguiendo la misma suerte de la gran distribución o algo que podría ser peor: estar a merced de una compañía que afirma que "tu margen es mi oportunidad".

Imágenes | Will Fisher, Simon Carr, Randy Heinitz, Brett Levin, Dean Hochman.

En Xataka | El supermercado de 4.000 m² de Amazon solo tendrá 3 trabajadores humanos, lo demás serán robots.